Zarządzanie przez wartości. System trudny, ale działa!

Koncepcja “zarządzanie przez wartości” to nie mój wymysł, a teoria, z którą zetknąłem się ponad 8 lat temu. Jej twórcą jest dr Ken Blanchard – współautor książki „Zarządzanie przez wartości. Jak sprawić by osobiste wartości pomagały osiągnąć nadzwyczajne wyniki?”  Po tych kilku latach stosowania i wdrażaniu tego modelu w praktyce uznałem, że spiszę swoje wnioski i przemyślenia. Zapraszam do lektury!

Koncepcja została opracowana przez Blancharda w 1968 roku, ale pozostaje bardzo aktualna do dziś, albo może nawet przede wszystkim dziś. Nie jestem wielkim fanem amerykańskiej literatury i książek z serii: jak być człowiekiem sukcesu albo jak być szczęśliwym 😉. Natomiast wiedza z tej książki od wielu lat pomaga mi w codziennym zarządzaniu firmami. Ja tej koncepcji używam pod nazwą – społeczny model zarządzania.  Opiera się ona na głównym założeniu: “W firmie, która naprawdę jest zarządzana przez wartości, jest tylko jeden szef – firmowe wartości”.  Drugie i nie mniej kluczowe założenie jest takie, że dobry szef powinien dostarczyć swojemu podwładnemu tego, czego ten ostatni potrzebuje, by skutecznie mógł realizować swoje zadania.

Warto w tym miejscu warto wyjaśnić jeszcze jedno pojęcie – mianowicie przywództwo sytuacyjne. Przywództwo oznacza w tym wypadku wykorzystanie wiarygodnego autorytetu szefa do realizacji celów, a hasło „sytuacyjne” zakłada reakcje pracownika i managera w konkretnych sytuacjach. W dalszej części rozwinę ten wątek.

Szef i personel w polskich firmach

Zanim przejdziemy do analizy rozwiązań, najpierw chciałbym uzmysłowić, gdzie jesteśmy, jeśli chodzi o budowanie kultury pracy w Polsce. Celnie nazywa to socjolog profesor Janusz T. Hryniewicz, który dla „Polityki” mówi o polskim folwarku i średniowiecznych zasadach.

Co to oznacza w skrócie?

• Istnieje bardzo duży dystans między szefem a podwładnymi.
• Mamy do czynienia z nieograniczoną władzą szefa, który według swoich często osobistych ocen dyktuje wszystkim warunki.
• Posłuszeństwo wobec szefa jest wymuszone lub kalkulowane – pracownicy zgadzają się z przełożonymi, kiedy widzą w tym dla siebie konkretne korzyści. Występuje tu podwójna etyka.
• Istnieje olbrzymi deficyt na poczucie odpowiedzialności wśród pracowników oraz jednocześnie duże zapotrzebowanie na instrukcje, jak wykonywać zadania.

Co zabija zaangażowanie u pracowników?

Z drugiej strony warto zadań sobie pytanie, co zabija zaangażowanie tych biernych i szukających opieki pracowników. Wskazałbym tutaj cztery obszary:

1. Wszechobecna iluzja – wartości wypisane na stronie internetowej nie mają zastosowania w praktyce. Szef chwali się osiągnięciami zespołu jak swoimi własnymi, choć to pracownicy wykonują główną część zadań. Na stanowiskach menadżerskich awansuje się za czas pracy, a nie rzeczywiste kompetencje. Nie ma mocy, która pozwoli w takim środowisku na rozwój i zaangażowanie.
2. Brak informacji – badanie firmy doradczej EY „Globalne pokolenia 3.0. Budowanie zaufania w miejscu pracy” pokazuje, że więcej niż połowa etatowych pracowników nie ufa nie tylko pracodawcy i przełożonemu, ale także kolegom! Moim zdaniem duże znaczenie w tym zakresie ma brak odpowiedniej komunikacji wewnętrznej.
3. Biurokracja– jestem zwolennikiem uporządkowanych procesów i dokumentacji, ale humanistyczne podejście do człowieka powinno mimo wszystko górować nad hierarchizacją ludzi, menadżerami-widmo i aplikacjami do zarządzania obiegiem dokumentów.
4. Brak radości z sukcesów – po pierwsze jako menadżerowie nie chwalimy za dobrze wykonane zadania, ale bardzo chętnie wytykamy wszelkie niedociągnięcia. Po drugie nie mamy kultury wspólnej celebracji osiągnięć. Pastwimy się sami nad sobą za porażki i uprawiamy dość często zarządzanie przez nadmierną presję, a to zwyczajnie demotywuje i sprzyja braku chęci oraz wspomnianej podwójnej etyce.

Co zmienia społeczny model zarządzania?

Zarządzanie przez wartości w zasadzie całkowicie burzy ten zastany w wielu organizacjach porządek relacji pracownik-pracodawca. Funkcjonowanie tego modelu nie jest następstwem proklamacji naszych wartości, lecz wynika z konsekwentnego wcielania ich w życie w codziennym działaniu. 

Po pierwsze elastycznie dostosowuje on styl zarządzania do poziomu dojrzałości pracownika. Co ważne, ten poziom określa się do konkretnego zadania, a nie ogólnego doświadczenia pracownika. Poniższa tabela ilustruje te zależności. Uważam, że to największe wyzwanie i ogromna trudność. To na tym etapie wiele firm i liderów odpuszcza, bo trzeba zmienić nawyki i częściowo także przekonania. Szalenie absorbujący i czasochłonny proces, rzadko kto ma w sobie tyle dyscypliny i wytrwałości aby dobiec do mety. 

Po drugie społeczny model zarządzania zakłada wysoką empatię wobec pracownika i dbałość o jego rozwój. Wpływ na progres mają 4 czynniki odnoszące się do pracownika:

• pewność siebie,
• zaangażowanie,
• motywacja,
• wiedza.

Przechodzimy zatem z mentalność dyrektorskiej w stronę demokracji, gdzie zależy nam jako managerom na jak najbardziej wszechstronnym budowaniu poczucia własnej wartości w zespole. A to przekłada się na zwiększoną wartość całej marki, którą zarządzamy. Chciałbym tylko zaznaczyć, że mówimy tu o autentyczności działań a nie deklaratywności na poziomie organizacji.

Proces precyzowania wartości wg tego modelu

1. Uzyskanie zgody właściciela firmy na MZW.
2. Prezes lub dyrektor generalny przedstawia własną koncepcję wartości.
3. Zespół menedżerski samodzielnie przedstawia swoją wypracowaną koncepcję. 
4. Dyrektor wraz z zespołem menedżerów dzielą się spostrzeżeniami i zestawiają je. 
5. Pracownicze grupy dyskusyjne opracowują własną koncepcję. 
6. Konfrontacja z istotnymi klientami firmy. 
7. Synteza wszystkich danych wejściowych i przedstawienie zalecanej wartości zarządowi/właścicielom w celu uzyskania ostatecznej zgody. 

Po trzecie jako jedną z kluczowych wartości zaczynamy uznawać komunikację. Mam tu na myśli bezpośrednie kontakty z personelem (także, albo przede wszystkim, przez menadżerów najwyższego szczebla) oraz rozwijanie dzięki temu wiarygodnej kultury pracy w firmie. Dotyczy to również zbudowania w zespole poczucia, że każdy jest uczestnikiem zmiany.  Kiedy ostatnio zdarzyło Ci się przejść po firmie lub zorganizować spotkanie dla pracowników z którymi nie masz kontaktu na co dzień? 

Zarządzanie przez wartości – korzyści z wprowadzenia

Zapytasz, co to wszystko koniec końców może dać Twojej firmie lub organizacji? Dużo jeśli faktycznie zostaną wprowadzone realne zmiany a nie tylko polityki postępowań i wiem to z praktyki! Kluczowe korzyści, jakie zauważam dzięki tej metodzie to:

• Spadek rotacji personelu w firmie.
• Wzrost zaangażowania pracowników lub poczucie przywiązania do firmy.
• Uproszenie i redukcja procedur (w wielu przypadkach zupełnie niepotrzebnych).
• Większa satysfakcja Klientów z obsługi.
• Szyby czas osiągania zamierzonych celów dzięki zdecentralizowanej „władzy”.
• Autentyczne i szczere relacje wewnątrz zespołu.
• Wzrost obrotów i realizacja celów finansowych.