Ostatnio spotkałem się ze stwierdzeniem, że skoro jestem „Pan Cyferka”, to powinienem rozejrzeć się za sektorem bankowym, bo w biznesie hotelarskim chodzi przede wszystkim o gościnność. Tymczasem moim zdaniem np. wskaźniki gastronomiczne są podstawą komfortu pracy i zaufania personelu do pracodawcy i managera. W tym artykule pokażę Ci, w jaki sposób obiektywnie sprawdzam kondycję zarządzanych przeze mnie firm.
Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o klasycznych wskaźnikach hotelowych związanych m.in ze standardem USALI, sprawdź mój poprzedni artykuł o wskaźnikach hotelowych. Poniżej znajdziesz natomiast listę moich, często nieoficjalnych wskaźników. Właśnie te dane pomagają mi w podejmowaniu decyzji operacyjnych i finansowych każdego dnia w biznesie turystycznym – nie tylko bliżej terminu płacenia podatków lub składek ZUS!
Spis treści
Wskaźniki hotelowe i restauracyjne
CTC (call to company)
To wskaźnik, który mówi o miesięcznym procencie rozmów telefonicznych odebranych, nieodebranych i przekierowanych. Wskaźnik konieczny do weryfikowania w każdym biznesie i to nie tylko turystycznym. Mierzę go zarówno dla rozmów zewnętrznych na numerach do działów recepcji, sprzedaży i SPA, ale i numerów wewnętrznych. Pomyśl sobie, ile pieniędzy możesz tracić i co czują Goście Twojego obiektu lub firmy, którzy podczas pobytu notorycznie nie mogą dodzwonić się na SPA lub na recepcję? Czy korzystasz z takich danych?
Sposób wyliczenia CTC
Suma wszystkich rozmów telefonicznych : rozmowy odebrane lub nieodebrane
Dzięki temu wskaźnikowi podczas niektórych audytów widzę, że dany hotel nie odbiera 42% rozmów w każdy czwartek i piątek. Mało kto zajmuje się tymi danymi, bo konia z rzędem temu, kto wie, jak pobrać raporty z centrali telefonicznej! Z dobrych wieści jest masa rozwiązań VOIP dostępnych od ręki – trzeba je tylko wdrożyć i mierzyć.
DP% czyli rentowność działu
To wskaźnik mówiący o rentowności działu hotelowego. Dzięki niemu możemy z konkretnym kierownikiem działu analizować sytuacją i oceniać jego zarządzanie przez pryzmat dochodowości, nie tylko przychodu czy satysfakcji gości. Największy plus tego wskaźnika poza finansowym to rozwój lidera działu i jego większa świadomość w codziennych decyzjach.
Sposób wyliczenia DP%
DP (%) = Dochód działu / przychód działu x 100%
Mając ten wynik, dowiesz się, który dział w twoim hotelu jest najbardziej rentowny. Ja tę wiedzę wykorzystuje, aby lepiej układać grafiki i politykę cenową lub zmieniać wynagrodzenia kierownika lub pracowników działu.
ESP (efektywność sprzedażowa pracownika)
To wskaźnik osobowy, który mówi, ile dana osoba dziennie wysłała propozycji pobytu oraz ile z tych propozycji zakończyło się sprzedażą na wybrany przedział czasowy. Dzięki temu wskaźnikowi możemy obiektywniej oceniać zdolności sprzedażowe danego recepcjonisty czy sprzedawcy z działu rezerwacji. Nie sztuką jest odbierać telefony i opowiadać o hotelu, ale przede wszystkim przekonać Gościa do zakupu lub chęci otrzymania propozycji pobytu.
ADRRS – średnia cena pokoju w segmencie sprzedaży
Wskaźnik mówi o średniej cenie pokoju w segmencie sprzedaży. Jeśli mamy w hotelu gości weselnych, konferencyjnych, resortowych to bardzo ważna jest wiedza, który z tych segmentów płaci nam najwięcej za pokój. Dzięki temu możemy lepiej zarządzać polityką dostępności i strategią roczną pod konkretne segmenty.
Sposób wyliczenia ADRRS
ADRRS = Przychodów ze sprzedaży pokoi w segmencie / liczba pokoi sprzedanych w segmencie w danym przedziale czasowym.
Oczywiście sam przychód Gościa na pokój jest spojrzeniem rodem dziurki od klucza, ale warto to analizować. Przy czym do tych wyników warto dodać przychód z innych działów, gdzie gość zostawia pieniądze (SPA, GASTRO, KLUB), aby móc rozmawiać o wskaźniku ROOM NIGHT. Wskaźnik ten zostanie dokładnie przeze mnie opisany w artykule związanym z budowaniem polityki dostępności i cen usług hotelowych.
KPB (koszt prania bielizny)
Żeby móc policzyć ten wskaźnik, najpierw musisz albo otrzymać od podwykonawcy koszty usługi, albo właściwie ewidencjonować to w wewnętrznej pralni. Dzięki obserwacji wyników tego wskaźnika można szybciej dostrzec pewne anomalie i nieprawidłowości, które mogą być efektem błędnego zarządzania działem. Dla przykładu polecam zestawić co miesięczne wyniki tych kosztów z obłożeniem pokoi w obiekcie. Czy wychodzi Ci proporcjonalna zależność?
Sposób wyliczenia KPB
KPB = Koszty prania bielizny pokojowej : liczba sprzedanych pokoi w tym samym czasie
ŚDM (środki do mycia – zużycie chemii)
Wskaźnik mówiący o koszcie środków do mycia w konkretnym departamencie w ujęciu miesięcznym. Uświadamia on kierownikowi działu, ile i w jakiej cenie zużywa tych produktów przy konkretnym obrocie działu.
Aby móc go policzyć, trzeba wewnętrznie przypisywać wydanie chemii z magazynu do konkretnego działu. Później co miesiąc warto wysyłać kierownikowi tego działu zestawienie kwotowe i ilościowe wydanych produktów.
Oczywiście sam przychód Gościa na pokój jest spojrzeniem rodem dziurki od klucza, ale warto to analizować. Przy czym do tych wyników warto dodać przychód z innych działów, gdzie gość zostawia pieniądze (SPA, GASTRO, KLUB), aby móc rozmawiać o wskaźniku ROOM NIGHT. Wskaźnik ten zostanie dokładnie przeze mnie opisany w artykule związanym z budowaniem polityki dostępności i cen usług hotelowych.
Najwięcej dobrego robią te dane przy miesięcznym zestawianiu obrotu finansowego z wynikiem tego wskaźnika. Mamy wtedy odpowiedź, jak gospodarny pod tym względem jest dział. Spotkałem się nie raz z sytuacją, że w dziale kuchennym osoby pracujące w trybie zmianowym 2/2 co zmianę prosiły z magazyny o te same środki. Do tego każdy gromadził te same środki w tylko, że w innej szafce lub na innym poziomie kuchni!
Wskaźniki gastronomiczne
APD (analiza profitowości dań)
Wskaźnik dotyczy dań ala carte w restauracji. W wyniku tej analizy otrzymujemy podział dań na 4 grupy, które składają się:
- z wysokiej marży oraz niskiego udziału w sprzedaży,
- z wysokiej marży oraz wysokiego udziału w sprzedaży, (nasze gwiazdy ;-)),
- z niskiej marży oraz niskiego udziału w sprzedaży (złe psy),
- z niskiej marży oraz wysokiego udział w sprzedaży (dojne krowy ;-)).
O tym wskaźniku chciałbym napisać więcej w oddzielnym artykule. Będzie to rozwinięcie tematu z zakresu menu engineering. Czyli jak efektywnie planować menu, aby zwiększyć przychody?
AFC – wartość przeciętnego paragonu w gastronomii
Wskaźnik mówiący o wartości przeciętnego paragonu w gastronomii. Rachunki restauracyjne to księga wiedzy, ale i tajemnic. Zupełnie inne dane i wnioski wyciągniemy z paragonów otrzymanych w porze obiadowej i wieczornej.
Sposób wyliczenia AFC
AFC dzienny (total) = Przychody ze sprzedaży w gastronomii : liczba obsłużonych gości
AFC total = 16221 zł : 228 osób = 71,14 zł (średnia wartość paragonu)
AFC lunchowy = 4922 zł : 97 osób = 50,74 zł (średnia wartość paragonu na lunchu)
AFC kolacyjny = 11299 zł : 131 osób = 86,25 zł (średnia wartość paragonu na kolacji)
Jeśli właściwie zestawimy ze sobą sprzedaż baru oraz kuchni, to jesteśmy o duży krok do przodu w procesie podejmowania zmiany cen i budowania promocji na pory lub dni tygodnia. Te z kolei przekładają się nie tylko na rentowność, ale także satysfakcję i wynagrodzenie pracowników, np. kelnerów i barmanów.
CAB – jako policzyć koszt śniadania w hotelu
Wskaźnik mówiący o średnim koszcie surowca jednego śniadania na osobę w danym miesiącu bez kosztów pracy w danym miesiącu. Dzięki niemu wiemy, jak ustalona cena śniadania do sprzedaży ma się procentowo do kosztów użytych surowców w danym miesiącu. Czy bylibyście zadowoleni wiedząc, że jedno śniadanie, które sprzedajecie Gościom po 55 zł, kosztuje Was 36,64 zł (67 %) w surowcu?
Sposób wyliczenia CAB
CAB w ujęciu miesięcznym = (przychód z samych śniadań – koszty surowców śniadaniowych) : liczba osób na śniadaniach w miesiącu
CAB miesięczny = (52800 zł – 17622 zł) : 960 osób = 36,64 zł
Wskaźniki gastronomiczne i data science
Wskaźniki, statystyka, analizy i zestawienia w pracy zarządczej to czynności, na które w wielu obiektach nadal nie poświęca się wystarczająco dużo czasu. Ale to nie wszystko! Przetwarzanie danych oraz wyciąganie z nich użytecznych biznesowo wniosków to obszary, o których bardzo mało mówi się również na konferencjach hotelowych i uczelniach wyższych związanych z turystyką.
Dojrzałość zawodowa i kompetencje w obszarze data science są według mnie kluczowe przy obecnej zapaści covidowej i dynamice rynku turystycznego. Eric Schmidt, były prezes Google, twierdzi, że w przyszłości każdy pracownik będzie potrzebował przynamniej podstawowych umiejętności dotyczących statystyki. Dlaczego zatem już dziś nie wykorzystać tej wiedzy, budując w ten sposób swoją przewagę na konkurencyjnym rynku obiektów noclegowych?
Jeśli chcesz zacząć lepiej mierzyć swój biznes lub pracę działu to zacznij od danych: gromadzenia ich i porównywania. Nie bój się braku wiedzy, a ignorancji w jej zdobywaniu. Wystarczy Ci do tego wola oraz prosta tabelka w arkuszu kalkulacyjnym na początku.
Pobierz: Struktura kosztów i przychodów w hotelu wg USALI
Nie jestem ani ekonomistą, ani finansistą, ale funkcjonowanie jakiekolwiek biznesu w myśl zasady, że są dwa uda – „albo się uda, albo się nie uda” rzadko kiedy prowadzi do finansowego komfortu u inwestora lub operatora obiektu. Mam nadzieję, że Cię choć lekko zachęciłem do analizowania cyfr i wyników!
Do usłyszenia kolejnym razem!
Maciek Straus
