Wskaźniki hotelowe USALI to zagadnienie, które  wydaje się tak suche jak trociny w tartaku… ale nie dajmy się zwieść – to tylko pozory! Warto spojrzeć na nie od strony praktycznej. Wywodzę się z branży nieruchomości, w której jasne parametry inwestycji pozwalały szybko podejmować właściwe decyzje finansowe. Hotel to gościnność, ale i nieruchomość, która generuje przychody i koszty. Tym razem kilka słów właśnie o tym. O wskaźnikach gastronomicznych piszę tutaj – link. 

Podczas szkolenia z zarządzania kosztami w hotelu w standardzie USALI zapadła mi w pamięć sentencja prof. Petera Druckera: „Nie można zarządzać czymś, czego nie można mierzyć”. Jak zatem u Ciebie jest z zarządzaniem wynikiem finansowym hotelu?

USALI standardowy system rachunkowości hotelowej

Ze wskaźników hotelowych do tej pory korzystały w praktyce przede wszystkim międzynarodowe sieci hotelowe we wspomnianym standardzie USALI. Ja nigdy nie pracowałem w hotelu sieciowym, dlatego zawsze z dużym szacunkiem i ciekawością słucham osób, które opowiadają o tym lekko idealnym świecie analiz, procedur hotelowych i cyfr.

Standardowy system rachunkowości hotelowej to przepustka do świata komfortu w zakresie zarządzania obiektem noclegowym. Odrzucamy spekulacje, wrażenia i opinie, zaczynamy opierać nasze decyzję o wskaźniki hotelowe, które powodują, iż firma ma o wiele większą szansę mocniej rywalizować z innymi obiektami na rynku. 

Wskaźniki hotelowe a polskie hotelarstwo

Jakbyśmy chcieli zrobić konferencję o BIG DATA w hotelarstwie to byłoby to…. bardzo kameralne spotkanie ;-). Obecnie w polskich hotelach niezależnych – rozmawia się głównie o takich liczbach jak:

• Procent obłożenia hotelu (OCC)
• Obrót finansowy 
• Średnia cena pokoju (ADR)
• Food cost. (FC)
• Koszty pracy. (Labor Cost)
• Zyskowność lub strata roczna. (GOP)

Nadal rzadko spotykam się z tym, żeby obiekty prywatne miały podzielone przychody i koszty działu, włącznie z kosztami pracy czy zużycie surowców przypisane do danego działu. O działach SPA, w których są prowadzone remanenty miesięczne i składowe kosztów każdego zabiegu jest jak z pieśnią o siedmiu zbójach: wszyscy o nich słyszeli, ale nikt nie widział ;-)!

Natura problemu bierze się po części z tego, że w wielu obiektach niezależnych właściciel powiela mierzenie efektywności finansowej ze swoich poprzednich biznesów, często związanych z produkcją, czy z sektorem metali ciężkich.

Rachunkowość zarządcza w hotelu

Kolejną kwestią jest to, że dyrektorem takiego obiektu może zostać osoba, która awansowała ze stanowisk związanych ze sprzedażą, recepcją czy gastronomią. Rzadko kiedy pracownicy sieciowych obiektów decydują się na ryzyko współpracy z obiektami prywatnymi, stąd rodzi się również problem kompetencji i doświadczenia w finansach. Natomiast wprowadzenie elementów rachunkowości zarządczej wymaga wiedzy i kompetencji ekonomicznych oraz analitycznych. Po prostu trzeba lubić liczby, mieć naturalną lub wyuczoną dyscyplinę do finansów.

Nie wystarczy czekanie na dane finansowe od księgowości przy 20. dniu każdego miesiąca! Wówczas nie ma szans właściwie reagować na relacje ceny, kosztów i godzin pracy. Sporo osób wie, że nasza finansowa rzeczywistość hotelarska skrzeczy, bo synchronizacja systemów PMS (recepcyjnych, revenue management, spa, rozliczeń magazynowych, finansowo-księgowych) to w nie jednym obiekcie śpiewka przyszłości jak wyprawa na Marsa. Może osiągalne, ale tylko dla wybranych i zdeterminowanych.

Korzyści ze stosowania wskaźników hotelowych

Każdy mechanik ma swoje narzędzia, bez których nic nie naprawi. Hotelarz tak samo. To są po prostu narzędzia do właściwego zarządzania firmą i modyfikacji w zarządzaniu przychodami (revenue management).

Nawet nieznaczne podniesienie poziomu obłożenia (OCC) lub ceny średniej (ADR)  daje w skali roku istotny wzrost przychodów. Zaprzyjaźnienie się ze wskaźnikami finansowymi i ich porównywanie daje szansę na podejmowanie lepszych decyzji. Mówiąc wprost wskaźniki hotelowe poprawiają finanse twojej nieruchomości, jaką jest hotel.

Dzięki wskaźnikom hotelowym możesz śledzić na bieżąco odchylenia, które wpływają na rentowność hotelu lub strukturę kosztów. Dla mnie największą korzyścią z analizowania i porównywania wyników i wskaźników hotelowych jest podpowiedź, jak rozwijać daną markę hotelową i w którym miejscu koszty są nieadekwatne do generowanego obrotu.

Wskaźniki hotelowe USALI w praktyce

Standardowe i znane liczby jak obrót czy obłożenie obiektu (OCC) nie są wystarczającymi wskaźnikami, które pokażą Ci sytuację finansową hotelu. Obecnie wszystkie wspomniane poniżej wskaźniki są wyliczane automatycznie przez systemy informatyczne (PMS) do zarządzania obiektami hotelowym i noclegowymi. Nie ma już konieczności ręcznego liczenia i zestawiania danych. Sprawdź, gdzie w twoim PMSie recepcyjnym masz te dane.

Poniżej chciałbym pokazać kilka klasycznych wskaźników, które można praktycznie i z powodzeniem wykorzystać w hotelu niezależnym lub prywatnym obiekcie noclegowym. Musisz tylko zacząć porównywać te dane i wyciągać z nich właściwe wnioski.

REVPAR 

REVPAR czyli (revenue per avalible room) – to poziom przychodu na jeden dostępny pokój w relacji do obłożenia obiektu noclegowego. Liczymy go dwojako  – 1. Jako iloczyn średniej ceny (ADR) i frekwencji (OCC) lub 2. Jako iloraz przychodów ze sprzedaży pokoi do liczby pokoi dostępnych w danym okresie. Niestety, ten wskaźnik nie mówi nam nic o kosztach potrzebnych do uzyskania tego przychodu, w związku z tym jest dla mnie mało przydatny.

Wskaźnik ADR w hotelarstwie 

ADR (average daily rate) – to średni dzienny dochód z zajętego pokoju w ciągu jednego dnia bez śniadania. Mówiąc prościej – dochód za sprzedany pokój. Liczony jest jako przychód ze wszystkich zajętych pokoi w danym dniu, podzielony przez liczbę pokoi, jakie ten przychód wygenerowały. 

TREVPAR i REVPAR

TREVPAR (total revenue per available room) – jest to całkowity przychód hotelu na jeden dostępny pokój. Wskaźnik ten oddaje całkowity przychód z nieruchomości hotelowej. W związku z tym będzie zawierał pełne przychodu z outletów: bar, room service, śniadania, spa, sport itp)

REVPAR – przychód ze sprzedaży ogółem podzielony przez liczbę wszystkich pokoi dostępnych w tym czasie. Jest to informacja dotycząca przychodu na jeden dostępny pokój w odniesieniu do bieżących stawek do obłożenia. Niestety nie uwzględnia kosztów. 

ADRRS – cena pokoju dla konkretnego segmentu

ADRRS – to średnia cena pokoju w segmencie sprzedaży np. biznesowej lub weselnej. Segmentacja gości hotelowych jest ważna również ze względu na planowanie przychodów w danych działach. Dzięki temu wiemy jaki typ gościa – płaci najlepszą kwotę za pokój. 

Wskaźnik ten liczymy go jako przychody ze sprzedaży pokoi w segmencie podzielone przez liczbę pokoi sprzedanych w segmencie. Więcej o wskaźniku w drugiej części tego cyklu artykułów.

Jak liczyć koszty i marżę w hotelu przez wskaźniki?

LC (labor cost) -to koszty pracy, które uzyskujemy dzieląc koszty osobowe przez przychody ze sprzedaży obiektu lub działu x 100 %.

ARPAR – uśrednione koszty zmienne w przychodzie na jeden dostępny pokój. Twórcą tego wskaźnika jest IraVouk i zachęcam do przeczytania jej wpisu o tym. Ira to wieloletni konsultant i doradca hotelowy.

EBIDTAPAR – dochód przed kosztami finansowymi, opodatkowaniem i amortyzacją podzielony przez liczbę pokoi dostępnych.

GOP (gross operating profit) – marża zysku brutto w procentach; GOPPAR to GOP podzielony przez liczbę dostępnych pokoi. Uzyskujemy go dzieląc zysk operacyjny brutto przez liczbę dostępnych pokoi.

Znasz wskaźniki hotelowe i co dalej?

Jeśli te wybrane wskaźniki nadal wywołują u Ciebie stres lub spuchniętą głowę, to z dobrych wieści nawet na naszym rynku istnieje sporo hotelowych systemów informatycznych, które automatycznie liczą te dane. Mało tego niektóre potrafią sugerować, jakie zmiany powinniśmy wprowadzić i w którym segmencie!

Najważniejsze moja rada – zacznij porównywać cokolwiek! Nawet w sposób niepełny, amatorski, bez początkowej pasji i zaangażowania. Ale przyjmij, że każda złotówka w hotelu musi mieć swojego właściciela. Zbadasz to tylko dzięki wskaźnikom oraz budżetowi.